Il cambiamento è la normalità, ma oggi è convinzione diffusa che il cambiamento abbia assunto forme nuove di rapidità, profondità e radicalità. Le nostre organizzazioni hanno raggiunto gradi di dinamicità e complessità inconsueti che richiedono nuovi modi di pensare, di agire e di reagire. I progetti sono divenuti elementi imprescindibili dell’odierna realtà economica, in particolare modo per una gestione delle nostre aziende al passo coi tempi, poiché innovazione, crescita e sviluppo non possono avvenire con processi di routine. Questo sondaggio condotto tra le aziende del Cantone Ticino e del Grigioni italiano mostra che non esiste una causa preponderante associabile all’insuccesso dei progetti, e nemmeno un ridotto numero di cause dominanti, cioè ognuna di essa può concorrere all’insuccesso dei progetti, evidenziando ancora una volta quanto la gestione dei progetti richieda conoscenze e competenze di ordine superiore. I risultati sono accompagnati da testimonianze dirette di persone che partecipato al sondaggio e da riflessioni su possibili soluzioni.

Dai risultati del sondaggio emerge che non esiste statisticamente una causa preponderante associabile all’insuccesso dei progetti nelle aziende ticinesi e nelle aziende grigionesi dei comuni di lingua italiana, e nemmeno un ridotto numero di cause dominanti.

Il diagramma di sintesi mostra che le dodici cause considerate nel sondaggio sono equiprobabili, cioè secondo le aziende rispondenti al sondaggio possono tutte concorrere all’insuccesso dei progetti, essendoci tra l’una e l’altra uno scarto percentuale quasi trascurabile.

Tuttavia, prendendo in considerazione il valore mediano della distribuzione, si possono ritenere come principali le prime sei cause espresse in valore percentuale, che complessivamente ammontano al 50% delle preferenze, più precisamente:

• analisi e gestione dei rischi inadeguate (9,17%)
• committenza e leadership deboli (9,09%)
• comunicazione inefficace (8,76%)
• pianificazione poco accurata (8,67%)
• competenze gestionali scarse (8,59%)
• risorse finanziarie insufficienti (8,42%)

Quasi il dieci percento delle aziende rispondenti, precisamente il 9,17%, ritiene che analisi e gestione dei rischi inadeguate siano la ragione che pone più a repentaglio la riuscita dei progetti aziendali.

I rischi sono eventi che, se si verificano, possono ostacolare la realizzazione del progetto, per esempio generare ritardi o anche bloccare il progetto.

In altre circostanze, i rischi non valutati o valutati non efficacemente possono creare aumenti dei costi o anche problemi di qualità al prodotto o al servizio che si intende realizzare.

La gestione dei rischi è un’attività permanente parallela a tutte le fasi di attuazione del progetto, dall’ideazione alla consegna, la quale deve essere eseguita con regolarità, poiché l’ambiente del progetto cambia nel tempo.

L’obiettivo dell’analisi e della gestione dei rischi è di ridurre o, quando è possibile, eliminare la probabilità che l’evento rischioso accada oppure di ridurne l’impatto.

Esistono diversi metodi per condurre una efficace analisi e gestione del rischio che possono essere utilizzati durante lo svolgimento dei progetti, ciascuno dei quali si compone di fasi di identificazione, valutazione, rappresentazione, comunicazione e risoluzione del rischio.

La seconda causa di insuccesso dei progetti emersa dal sondaggio è dovuta a committenza e leadership deboli, alla quale il 9,09% delle aziende rispondenti all’indagine ha dato la sua preferenza.

Per committenza si intende l’impegno della direzione aziendale a sostenere e promuovere un progetto, senza la quale un progetto è destinato al sicuro insuccesso.

Per leadership si intende invece la capacità di guidare e motivare le persone per il perseguimento di uno scopo e per il raggiungimento di obiettivi comuni e condivisi, una competenza che rivela la sua piena rilevanza particolarmente nella gestione dei progetti.

Una leadership efficace non dipende solo dalla personalità del leader, quanto soprattutto dalla appropriata corrispondenza tra lo stile di leadership utilizzato e le esigenze del contesto in cui il progetto è ideato, sviluppato e portato a realizzazione.

E non esiste un unico stile di leadership migliore di ogni altro, uno stile che funzioni in ogni situazione, quanto piuttosto una serie di stili di gestione e di strumenti che possono essere applicati a seconda delle circostanze.

È la comunicazione inefficace il terzo principale motivo degli scarsi risultati dei progetti scelta da un numero di aziende pari all’8,76% delle aziende rispondenti.

La comunicazione comprende tutti i processi in cui si realizza l’invio e la ricezione di determinate informazioni sia in forma esplicita sia in forma implicita.

In un progetto possono essere utilizzate tutte le forme di comunicazione, ma particolarmente importanti sono le riunioni di progetto e i workshop.

Le riunioni di progetto sono parte necessaria del progetto, un momento formale e strutturato per scambiare informazioni, discutere problemi e prendere decisioni.

I workshop sono invece incontri di gruppo su specifici argomenti, per affrontare questioni tecniche complesse, che richiedono un impegno elevato in un tempo breve.

Per i progetti complessi o ad alto impatto è fondamentale preparare un piano della comunicazione interno ed esterno già nella fase pianificazione del progetto.

Tra le cause più diffuse di insuccesso dei progetti non poteva mancare la pianificazione poco accurata, un elemento centrale nella gestione dei progetti, con un tasso di incidenza pari all’8,67% dei replicanti.

Se per pianificazione si intende un pensiero ordinatore orientato a una azione futura, un pensiero attraverso il quale operare scelte fra le diverse possibilità del procedere, la pianificazione del progetto è allora l’attività centrale per definire la futura conformazione del progetto.

Per svolgere in maniera organizzata e ordinata un progetto è necessario pianificare tutte le attività indispensabili per portare il progetto al suo completamento, e il tempo speso in questa fase ha un valore «triplo» rispetto al tempo speso per svolgere le attività pianificate.

Pianificare un progetto significa dunque elencare tutte le attività da svolgere, assegnarne un nome, possibilmente anche un codice, stabilirne la sequenza, associarvi una data di inizio e una data di fine come pure definire la persona che risponde di ciascuna attività.

Le tecniche di pianificazione utilizzabili nella gestione dei progetti sono molte e anche consolidate da molti decenni, ma in tanti casi sono semplicemente ignorate, poiché ritenute forme rigide di gestione, a volte definite perfino pratiche amministrative o addirittura burocrazia, ma diversamente da quanto si possa pensare, è proprio il piano di azione che assicura flessibilità al progetto.

Anche le competenze gestionali scarse rientrano nelle principali cause di insuccesso dei progetti per una preferenza pari a 8,59 punti percentuali.

Un progetto non è realizzato in un ambito isolato, bensì in un preciso contesto costituito di un insieme di elementi e di interrelazioni in cui il progetto è ideato, definito, pianificato ed eseguito secondo i risultati auspicati.

La gestione dei progetti richiede la conoscenza e l’uso di più tecniche di management, sia generali sia specifiche, necessarie per stimare con la massima accuratezza le risorse umane, materiali e finanziarie richieste.

Nell’ambito di un progetto per comportamento si intende il modo in cui ciascuna persona membro del gruppo di progetto si relaziona con sé stessa come pure con il resto del gruppo di progetto e le parti interessate.

Le competenze di progetto, dunque, devono essere equilibratamente contestuali, tecniche e comportamentali per assicurare la buona riuscita del progetto.

E infine le risorse finanziarie insufficienti a completare l’elenco della prime sei cause di insuccesso dei progetti evidenziato dal sondaggio condotto in un campione di aziende del Cantone Ticino e della regione di lingua italiana del Cantone dei Grigioni.

I progetti necessitano di finanze per poter essere realizzati, cioè di denaro per sostenere le attività di progetto, come acquistare beni materiali o beni immateriali.

Determinato il fabbisogno economico, il finanziamento di un progetto si può realizzare in diversi modi e da molteplici fonti che costituiscono il contesto finanziario del progetto, spesso un contesto diffidente e raramente favorevole a nuove idee di sviluppo aziendale.

In generale, i progetti sono autofinanziati dalla stessa azienda promotrice del progetto, in alcuni casi da istituti finanziari come banche o altri intermediari e, in alcune circostanze, sebbene rare, si può trarre beneficio anche da sovvenzioni pubbliche e fondazioni.

Per i grandi progetti infrastrutturali possono essere valutate altre forme di stanziamento come la public-private partnership (P.P.P.) e la build-operate-transfer (B.O.T.).

Le fonti di finanziamento devono essere individuate, valutate e confrontate, una attività che è parte integrante del progetto, in particolare nella fase di concepimento e pianificazione del progetto.

Ogni finanziamento comporta un rischio come pure una spesa che si tradurrà in costi del progetto.

Quali azioni

Le ragioni che portano all’insuccesso un progetto, o viceversa al successo, sono molte, ma appaiono tutte legate tra loro da un filo comune, e le preferenze del campione di aziende rispondenti all’indagine mostrano che ciascuna ragione è tanto rilevante quanto le altre.

Alcune cause di fallimento dei progetti riguardano l’utilizzo non appropriato di specifiche tecniche di management o, in certi casi, a un loro completo inutilizzo, spesso per mancanza di conoscenza altre volte per superficialità oppure perché sono ritenute inutili.

È il caso dei rischi di progetto, i quali dovrebbero essere valutati prima in fase di concepimento del progetto, e poi successivamente con frequenza periodica.

La valutazione deve essere eseguita in termini sia di probabilità che l’evento rischioso accada sia di impatto sui risultati del progetto, e di conseguenza elaborare un piano di azione che possa ridurre, o meglio eliminare, sia la probabilità sia l’impatto di quell’evento negativo.

Anche la pianificazione rientra nelle questioni classificabili come tecniche di management, poiché i metodi per scomporre e sequenziare ogni attività dei progetti sono diverse, alcune consentono anche di identificare percorsi critici, cioè concatenazioni di attività il cui ritardo ha effetti sui risultati dell’intero progetto.

Altre cause di fallimento dei progetti concernono invece il comportamento organizzativo, cioè il modo attraverso il quale le persone interagiscono sui luoghi di lavoro.

La leadership è uno degli elementi principali del comportamento organizzativo, e in particolare nella gestione dei progetti, poiché quando essa è esercitata in maniera efficace genera non solo risultati allineati con lo scopo e gli obiettivi del progetto, ma crea anche motivazione e soddisfazione nei membri del gruppo di progetto.

Il segreto di una leadership efficace è riuscire a adottare uno stile che sia appropriato allo specifico momento, e in ogni caso uno stile che deve includere la partecipazione attiva delle persone all’organizzazione del lavoro e ai processi decisionali, soprattutto nei confronti delle nuove generazioni, le quali per tanti aspetti sono molto diverse dalle precedenti.

Anche la comunicazione rientra nel comportamento organizzativo, anzi, è parente stretta della leadership, non c’è buona leadership senza buona comunicazione.

Le riunioni, quando efficaci e partecipative, sono uno strumento potente di comunicazione in ogni ambito dei progetti, ma affinché le riunioni di progetto siano produttive occorre che sia condivisa una «cultura della riunione» alla quale ogni persona accetta di adeguarsi.

Le competenze gestionali sono il risultato di una combinazione tra studio ed esperienza, cioè quando un individuo «sa fare ciò che sa», nel caso dei progetti le nuove competenze riguardano aspetti sia di management sia di comportamento organizzativo sia di digitale e nuove tecnologie qualunque sia il settore economico di appartenenza o il ruolo svolto in azienda.

La crescente complessità del contesto sociale, economico, tecnologico e politico rende superato il vecchio modello scuola-lavoro, e la moderna società ci impone un apprendimento permanente per tutto l’arco della nostra vita, in particolare di competenze trasversali proprio come il project management o anche il problem solving e il teamworking, in maniera da affrontare in modo razionale e costruttivo le più svariate difficoltà come pure di sapersi adattare ai molteplici cambiamenti.

Le risorse finanziarie sono sempre poche, a volte inesistenti, e in ogni caso il loro utilizzo in progetti che si realizzeranno in futuro costituisce sempre un rischio, di insuccesso del progetto, appunto, e l’incertezza è una costante ineliminabile nella gestione di una azienda, che spesso genera preoccupazioni, a volte intollerabili conflitti interni alle organizzazioni, tra i membri della proprietà e della direzione.

Elemento chiave per dimostrare la profittabilità di un progetto, e dunque ottenere i necessari finanziamenti, è una solida valutazione economica-finanziaria del progetto attraverso l’utilizzo di appropriate tecniche analitiche dal periodo di ritorno dell’investimento al valore attualizzato netto, alle quali deve essere associata una accurata analisi e gestione dei rischi.

Svolte alcune considerazioni e riflessioni sulle prime sei cause emerse, le altre cause appartenenti all’intervallo inferiore della mediana statistica meritano anche esse la dovuta attenzione poiché la differenza percentuale tra le une e le altre è minima, ovvero ogni causa elencata è potenzialmente un fattore di insuccesso.

Di particolare rilievo sono le cause requisiti e obiettivi poco chiari come pure portatori di interesse non coinvolti, soprattutto quando questi ultimi sono soggetti di interesse pubblico o comunitario.

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